Fundamentele problemen

We staan op het punt een nieuw tijdperk in te gaan als maatschappij. De oude manieren werken niet meer, en de benodigde technologie voor nieuwe werkwijzen is er al. De reden waarom we niet zijn overgestapt, is omdat de noodzaak tot nu toe niet voldoende werd gevoeld. Maar dat is veranderd: want shit stapelt op.

In de 19e eeuw vond de industriële revolutie plaats, maar toch werd paard en wagen gebruikt voor allerlei processen zoals het vervoer van mensen. Maar alles heeft nadelen, en de nadelen hangen onlosmakelijk samen met afval dat opstapelt. In het geval van paard en wagen: mest. En wat gebruikte men in die tijd voor het opruimen van die mest? Juist: paard en wagen. En dus nog meer mest.

Dit zorgde voor een exponentiële toename aan mest. Het mestprobleem werd lang onderschat, want een exponentiële toename kan sluimerend beginnen. Maar toen de maatschappij door schaalvergroting eenmaal voorbij een bepaald kantelpunt was, voelde men paniek. The great manure crisis was een feit.

De eerste auto's presteerden niet beter dan paard en wagen, waren niet goedkoper, sneller of makkelijker om mee te werken. Maar door de stapeling van shit was er in de maatschappij een noodzaak om over te stappen. En nu, nauwelijks een eeuw later, hebben we een nieuwe crisis door opstapelend shit, nu door onder andere broeikasgassen en vervuilende stoffen. De noodzaak om over te stappen wordt opnieuw gevoeld. Dit is het moment dat we als maatschappij een nieuw tijdperk in gaan.

Een verouderd systeem vernieuwt zichzelf niet

Het Two Loop Model van Berkana visualiseert systeemverandering. Elk systeem zal aanvankelijk zorgen voor toegevoegde waarde, maar vroeg of laat zal deze waarde afnemen. Als er dan niet wordt ingegrepen, wordt het systeem zo disfunctioneel dat het kunstmatig in stand gehouden moet worden, of zelfs dat het compleet instort.

Maar er is ook altijd een opkomend systeem, dit ontstaat vanuit pioniers die netwerken vormen en via communities hun invloed verspreiden. Vanuit deze, grotendeels bottom-up beweging, ontstaat het nieuwe dominante systeem. De crux voor een organisatie is om op tijd een transitie in te zetten naar het nieuwe, dit zorgt voor een soepele overgang en dat elementen die goed functioneren niet verloren gaan.

Het probleem is echter dat elk systeem de neiging heeft zichzelf in stand te houden, waardoor een transitie te laat wordt ingezet en er drukte en onvrede wordt ervaren. Dit kan op zijn beurt weer kan leiden tot een schaarstemindset, waardoor mensen elkaar gaan zien als concurrent, en samenwerking lastiger wordt. Hierdoor is vaak een externe prikkel nodig voor de transitie. Overheden hebben echter niet te maken met marktwerking, waardoor een sterk mechanisme voor het in aanraking komen met externe prikkels ontbreekt. Project Longmen probeert hierin te voorzien door de organisatie bloot te stellen aan ontwikkelingen van nieuwe werkwijzen die zijn verkend, en door deze waar wenselijk door te ontwikkelen en te implementeren.

Lasten nemen exponentieel toe

Het overgrote deel van de overheid wordt gestuurd op output. Dit is bij benadering een lineaire functie. Een verdubbeling van capaciteit zal leiden tot een verdubbeling van output. De onvermijdelijke lasten van processen (overhead) stijgen echter non-linear (mogelijk zelfs exponentieel zoals bij the great manure crisis). In eerste instantie gaat het om een kleine toename in lasten, maar uiteindelijk is er een kantelpunt waarna de lasten allesbepalend zullen zijn. Het gevolg is dat bij capaciteitstoename de outcome aanvankelijk toeneemt, waarna de meerwaarde zal verminderen en uiteindelijk zelfs negatief zal zijn. Een onderschatting van de toename aan lasten, en het effect hiervan, verklaart voor een groot deel waarom systemen uiteindelijk verouderd raken.

Toch zijn bijna alle initiatieven binnen de overheid gericht op de lineaire functies. Ofwel door de nadruk te leggen op schaalvergroting en toename van capaciteit, ofwel door de nadruk te leggen op operationele innovaties. Beide soorten initiatieven kunnen succesvol zijn, waarbij ze met name lokaal een positieve bijdragen kunnen leveren, maar in het grotere systeem valt de meerwaarde tegen doordat de onvermijdelijke lasten uiteindelijk een grotere rol spelen.

Project Longmen richt zich op processen die een exponentiële toename aan lasten veroorzaken, waardoor er ruimte ontstaat en andere initiatieven van groter toegevoegde waarde zullen zijn op het systeem op het geheel. Daarnaast is deze ruimte randvoorwaardelijk voor een transformatie. 

De overheid is een wirwar aan lopende banden

Een van de belangrijkste redenen waarom sommige processen een exponentiële toename aan lasten hebben, is omdat ze zijn gemodelleerd aan de hand van de lopende band: lange, statische, seriële ketens. Bij simpele taken is dit een effectieve werkwijze, maar in een complexe organisatie, en zeker in een veranderlijke omgeving (VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), heeft dit eigenlijk vooral nadelen.

Elke keten is zo sterk als de zwakste schakel, dus hoe langer de keten: hoe groter de kans op een zwakke schakel. De kans op miscommunicatie neemt op dezelfde manier toe. Daarnaast moet in een complex werkveld, met veranderende omstandigheden, bij elke stap een uitvraag worden gedaan. De lasten van deze uitvragen (uitvraagkosten) nemen toe bij schaalvergroting, omdat er meer mensen te bevragen zijn, en moeten bij veranderingen bij elke stap in de keten opnieuw uitgevoerd worden. Het gevolg: een exponentiële stijging van uitvraagkosten. Bij een grote organisatie is het de vraag of men meer tijd kwijt is aan uitvragen, of aan uitvoeren.

Daarnaast maken statische ketens het nagenoeg onmogelijk om als organisatie wendbaar te worden. Project Longmen pakt deze fundamentele problematiek aan door ruimte te maken voor Event Driven Organization: deze werkwijze is gebaseerd op gevonden worden in plaats van uitvragen, waardoor overhead minimaliseert en de organisatie wendbaarder wordt.

Gebrek aan verandervermogen

Een systeemverandering kan niet puur vanuit de formele lijn worden verwezenlijkt, omdat de kracht van de formele lijn zit in beheer en stabiliteit. Informele netwerken zijn wel bij uitstek geschikt voor het verkennen van nieuwe mogelijkheden, maar bieden geen stabiliteit. Idealiter werken deze 2 werelden samen, maar op dit moment kan dat alleen als de betrokken professionals binnen een initiatief in beide werelden effectief zijn.

Dat is lang niet altijd het geval, waardoor veel initiatieven hun vernieuwende karakter kwijtraken omdat de formele lijn alles door dezelfde mal duwt, of initiatieven alleen lokaal voor toegevoegde waarde zorgen en nooit opgeschaald, geïmplementeerd of langdurig beheerd kunnen worden.

Een samenwerking van deze 2 werelden is momenteel afhankelijk van de betrokken professionals, maar zou georganiseerd moeten worden in het systeem zelf. In een ambi-dextere organisatie (ook wel tweebenige organisatie genoemd) werken de formele lijn en informele netwerken samen.

Project Longmen creëert een interface tussen deze twee werelden, zodat ze los verbonden zijn, elkaar kunnen beïnvloeden en aanvullen, maar niet overheersen of ondermijnen. Het resultaat combineert top-down met bottom-up, waardoor er middle-out gewerkt kan worden.

Information overload 

De mens zelf heeft bepaalde limieten, en op dit moment bereiken we de cognitieve limieten van de mens. We hebben niet meer genoeg aandacht en cognitieve verwerkingscapaciteit om alle informatie die we tegenkomen te benutten. Information overload zorgt ervoor dat niet meer alle informatie verwerkt kan worden, waardoor mensen terugvallen op patronen.

Deze patronen versterken het effect van bias, en dit is niet alleen schadelijk qua effectiviteit, maar kan ook leiden tot een gebrekkig verandervermogen, vooroordelen, en kortzichtigheid. Het is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat de hoeveelheid informatie binnen de verwerkingscapaciteit van de mens blijft, zodat de mens creatief, positief, en vooruitstrevend kan zijn.

Daarnaast zijn mensen met name goed in het samenwerken in kleine teams (van ongeveer 4 tot 12 mensen, afhankelijk van de taak). Bij grote teams gaat de effectiviteit snel achteruit, en het opdelen in kleine teams die onderling samenwerken loopt tegen de eerder genoemde overhead problematiek aan bij schaalvergroting. Toch kunnen bepaalde dieren wel goed kunnen samenwerken in grote aantallen, zoals een zwerm bijen, vogels of vissen.

Nu de wereld complexer en veranderlijker is dan ooit, vereisen veel moderne problemen de expertise van tientallen verschillende specialisten. Project Longmen zorgt voor een integrale oplossing tussen mens en techniek, om information overload tegen te gaan en om met zwermintelligentie in grote groepen te kunnen samenwerken.

Bovenstaande fundamentele problemen maken dat we over moeten stappen op nieuwe werkwijzen. Deze principes van deze nieuwe werkwijzen zijn uitgelegd onder Event Driven Organization, en Project Longmen omschrijft hoe deze ontwikkeld kunnen worden. 

Niet elke organisatie of organisatieonderdeel is in staat om op dit moment te transformeren. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar het is wel belangrijk om bovenstaande problemen niet onbedoeld erger te maken. Hiervoor is het belangrijk onderstaande reflexen van organisaties te vermijden.

• Afspraken maken zien als oplossing. Het maken van een afspraak kost veel tijd, en leidt slechts tot een papieren werkelijkheid. Bovendien dragen afspraken bij aan de wirwar van lopende banden, waarbij niemand een overzicht meer heeft van welke afspraken er eigenlijk allemaal gemaakt zijn. Meer afspraken maken zal niet helpen, versimpelen wel.
• Sturen op output. Verreweg de meeste organisatieonderdelen hebben geen metrics voor effect, waardoor het moeilijk is om te evalueren of ze succesvol zijn. Door een beheersmatige reflex zal er vaak gestuurd worden op output, met alle perverse prikkels van dien. Zolang er geen metrics zijn voor effect is het aan de individuele ambtenaren om zich niet te laten afleiden door output, en zich te richten op de bedoeling.
• Je laten leiden door input. Wanneer de waan van de dag regeert, zal je zelf ook onbedoeld bijdragen aan de dagelijkse chaos. Bescherm de noodzakelijke lange termijn ontwikkelingen door input periodiek in te plannen. En versimpel de hoeveelheid communicatiekanalen.
• Vermijd oplossingen met directe lijnen tussen partijen. E-mail, chat, of telefoneren lijkt heel efficiënt omdat je meteen iemand te pakken hebt, maar een proces dat zo is ingericht heeft geen potentie voor grootschalige samenwerking. Wanneer mogelijk, maak gebruik van een platform (of hub) voor communicatie. Dit vermindert de waan van de dag zoals hierboven genoemd, zorgt ervoor dat informatie opgehaald kan worden door meerdere partijen, voorkomt miscommunicatie, en een platform heeft de potentie om verbeterd te worden.
• Verwijder onnodige tussenschakels. Wanneer processen niet goed lopen, of miscommunicatie is ontstaan, installeren organisaties reflexmatig poortwachters. Dit lijkt op een goed idee, maar het toevoegen van tussenschakels maakt het geheel alleen maar complexer en zal dus bijdragen aan de problematiek. Als een tussenschakel geen waarde toevoegt, dient het verwijderd of geautomatiseerd te worden. Tevens biedt dit de potentie om bepaalde processen in parallel te laten verlopen, in plaats van seriematig, met enorme tijdwinst als gevolg. Event Driven Organization is de overtreffende trap en maakt het mogelijk om processen asynchroon te laten verlopen.